Das Phänomen der verlorenen Ziele

Einführungen von neuen IT-Lösungen sind risikobehaftet. Viele Projekte erreichen die finanziellen und zeitlichen Ziele nicht. Und noch mehr erfüllen die hochgesteckten Erwartungen nicht. Wieso ist das und was kann der Ansatz der Organisational Change Management dazu beitragen.
IT-Einführungen, sei das ERP, CRM, DMS oder auch andere Applikationen laufen ähnlich ab: Vor der Einführung werden Investitionsanträge erstellt und verabschiedet. Man verspricht sich einen hohen Nutzen (oft quantifiziert in Franken und Rappen) und kann so die Kosten durch einen kurzen ROI rechtfertigen. Im Einführungsprojekt fokussiert sich das Team und der Lenkungsausschuss auf die Einhaltung der Kosten, zeitlichen Vorgaben und gegen Ende des Projektes ist jeder heil froh, wenn die Applikation einfach läuft. Das Projekt wird früher oder später abgeschlossen und das Lob wird verstreut über die Beteiligten.

Sind Ziele und Nutzen erreicht?

Das Phänomen der verlorenen Ziele und Verfehlen der Erwartungen treffen wir oft an. Die Übertragung der Projektergebnisse (z. B. neue ITLösung) von der Projektorganisation (Verantwortlich für die Projektkosten und Time-lines) in die Linie (Verantwortlich für den Nutzen) ist schwierig. Gründe für die ungenügende Übertagung vom Projekt in die Linie gibt es viele. Im Rahmen dieses Artikels möchte ich die häufigsten 4 Gründe nennen:

  • Ziele waren am Anfang nicht klar: Die Ziele waren lediglich kosten- und zeitorientiert. Der Nutzen und die Erwartungen wurden nicht eindeutig definiert und quantifiziert.
  • Ziele haben sich im Verlauf des Projektes geändert: Aufgrund von Veränderungen (z.B. im Markt oder personeller Wechsel) ist die Linie nicht mehr an die Ziele gebunden.
  • Die Linie wurde zu wenig integriert: Der Buy-in die Linie am Projektanfang sowie im Verlauf des Projektes hat nicht stattgefunden. Die Linie sollte etwas umsetzen wo sie nicht involviert wurde.
  • Die Umsetzung in die Linie war schlecht vorbereitet: Im Projekt fokussiert man auf die Bereitstellung von Functions & Features. Die Auswirkungen auf das Daily Business, das Gefüge in der Organisation (z.B. Zuständigkeiten) sowie die Vorbereitung der Menschen fällt oft zwischen Stuhl und Bank.
Der Lösungsansatz um die oben genannten Phänomene zu vermeiden und den Nutzen und Erwartungen von Prozessund IT Veränderungen zu erreichen heisst Organisational Change Management (OCM). Der 2BCS OCM Werkzeug Koffer umfasst 5 Fächer. Jeder Fach beinhaltet mehrere Techniken (Aufgaben, Ergebnisse, Templates) die Projektphasen bezogen zum Einsatz kommen. Die Fächer und deren Inhalte sind:

  • Kommunikation: Kommunikation innerhalb des Projektes sowie mit allen Stakeholdern
  • Rollen: Analyse und Gestaltung der Rollen in und rund um die neue IT-Lösung sowie in der Übergang
  • Risiken: Erhöhung der Change-Bereitschaft sowie Reduktion der Risiken für die Organisation
  • Know-how: Training der Projektmitarbeiter und zukünftige Systembenutzer und Erhöhung der Sicherheit im Umgang mit den neuen Prozessen, Rollen und Systemen
  • Nutzen: Quantifizierung der Erwartungen, Vorbereitung und Controlling der Umsetzung in der Linie
Dieser Artikel ist der ersten von einer Reihe von Artikeln zum Thema Organisational Change Management. In den nächsten Ausgaben werden wir auf die einzelnen Fächer im Detail eingehen.
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Sie möchten mehr über Organisational Change Management, die Integration in Ihr Projekt und die Umsetzung erfahren. Wir zeigen Ihnen gerne konkrete Szenarien und Lösungsansätze!

About Author

Dr. Martin Brogli
Dr. Martin Brogli ist Mitbegründer von 2BCS AG. Seit 1995 ist er als Prozess- und IT-Berater in den verschiedensten Industrien in der Schweiz und im Ausland tätig. Er hat an der Hochschule St. Gallen Wirtschaftsinformatik studiert und anschliessend seine Dissertation zum Thema "Prozesse und IT" geschrieben. Dr. Brogli ist ein ausgewiesener Fachmann in den Themen Applikationsstrategie, Geschäftsprozessoptimierung, Software-Evaluationen und Software-Einführungen.